Optimiser ses opérations pour créer plus de valeur : les vraies priorités des dirigeants

Un expert en optimisation opérationnelle et financière qui compte 30 ans d’expérience au service des dirigeants d’entreprise. Il a accompagné plus de 100 entreprises, des PME aux multinationales, avec une approche structurée, directe et axée sur les résultats. Il détient un MBA, obtenu en 2021.

Novistra aide les entrepreneurs à optimiser leur entreprise sur les plans opérationnel et financier. L’objectif est d’augmenter le BAIIA (bénéfice avant intérêts, impôts et amortissement), la mesure de rentabilité qui sert de base à la valeur d’une entreprise.

La majorité de ses clients sont des entreprises établies qui cherchent à croître de façon rentable. Il intervient aussi pour préparer une entreprise à la vente ou après une acquisition, afin d’accélérer la mise en place des synergies.

Les entreprises canadiennes sont environ 30 % moins productives que les entreprises américaines. Cet écart réduit leurs bénéfices, ce qui limite leur capacité à investir dans l’automatisation, la robotisation, l’intelligence artificielle ou de nouveaux marchés.

Les entreprises américaines produisent de gros volumes pour un vaste marché. Au Québec, elles fonctionnent plutôt avec de petits lots et une plus grande variété de produits. Elles investissent aussi moins dans des équipements de pointe et robotisés, et doivent donc employer plus de personnes pour produire le même volume.

Rarement. Pascal Boulet recommande de suivre les revenus et le BAIIA par heure travaillée, et de mesurer leur évolution dans le temps. Selon son expérience, on observe souvent environ 25 % d’heures en trop qui pourraient être optimisées.

Parce que des imprévus peuvent forcer une vente : une offre non sollicitée, la maladie, ou des facteurs externes comme les tarifs, la concurrence ou l’innovation. Un entrepreneur sans plan de sortie risque de vendre une entreprise non optimisée et de laisser de l’argent sur la table.

Un dollar économisé aujourd’hui est un dollar de profit supplémentaire. Lors de la vente, ce profit est multiplié par le multiple de valeur du secteur, si bien qu’il peut représenter environ cinq dollars de plus dans le prix de vente.

Un rôle essentiel. Il faut s’entourer d’un banquier, d’évaluateurs agréés, de comptables, d’avocats et de fiscalistes. Une mauvaise structure peut coûter cher, par exemple en faisant perdre l’exonération pour gain en capital lorsque l’immeuble est détenu dans une autre société que l’entreprise exploitante.

Tout commence par une relation de confiance, car un conseil mal reçu ne sera pas appliqué. Vient ensuite un diagnostic pour cerner les besoins de l’entrepreneur, puis un plan de match qui touche autant les opérations sur le plancher que les aspects financiers.

Dans le coût des matières premières, que les entrepreneurs négocient souvent trop peu, et dans la gestion des stocks. Un inventaire trop élevé immobilise du capital et réduit les liquidités disponibles pour investir.

Parce qu’un coût mal calculé mène à vendre au mauvais prix, parfois même à perte. Si les ventes d’un produit vendu à perte augmentent, les pertes augmentent aussi. Pascal Boulet recommande de simplifier le calcul du coût de revient et d’identifier rapidement les produits, services et clients non rentables.

En analysant les prix du marché et ses propres coûts internes. Si l’entreprise ne peut pas dégager une marge intéressante au prix du marché, elle doit réduire ses coûts fixes, ses coûts de matières ou de main-d’œuvre, ou se demander si elle doit continuer à vendre ce produit.

Oui. Un fabricant d’ambulances québécois n’arrivait pas à percer le marché américain malgré des prix bas. En augmentant ses prix de 25 à 40 % et en offrant des options personnalisées, il a répondu aux attentes du marché et obtenu de bien meilleures marges.

Beaucoup d’entreprises multiplient les produits et les activités pour augmenter leurs revenus, sans devenir plus rentables. Pascal Boulet conseille de réviser sa stratégie au moins une fois par année et de simplifier l’entreprise.

Il faut l’évaluer au cas par cas, avec des fiscalistes. On peut commencer en location puis réévaluer à mesure que l’entreprise grandit. Dans le manufacturier, la propriété est souvent avantageuse, car un déménagement peut coûter très cher : environ 500 000 $ dans le cas d’un client de Sherbrooke, en raison des ponts roulants et des installations électriques.

À l’échéance du bail, sans option de renouvellement, le locataire est vulnérable. Un gym de Longueuil a vu son loyer doubler après la vente de l’immeuble, ce qui aurait pu entraîner sa fermeture. Un repreneur doit donc étudier attentivement le bail avant d’acheter une entreprise locataire.

Dans l’entreprise que Pascal Boulet a lui-même acquise, la révision de la gamme de produits a révélé un surplus de pieds carrés. L’optimisation de l’espace a permis de mettre un immeuble en vente.

Parce qu’on sous-estime souvent le facteur humain. Des employés qui ne partagent pas la nouvelle vision peuvent freiner les synergies. Il faut rencontrer et évaluer l’équipe de direction, mesurer les écarts de culture et agir rapidement face aux résistances.

Environ 50 000 dans les trois à cinq prochaines années, d’où l’importance du repreneuriat et d’un bon accompagnement.

On ne peut pas généraliser. Selon Pascal Boulet, c’est surtout une question de culture d’entreprise. Chez un grand fabricant de pneus de Joliette, l’équipe de gestion a amélioré la productivité en amenant les employés les moins performants au niveau de la moyenne, grâce à la formation et à la discipline.